时间一晃九个月。当章燎原和团队纠结于如何开店的时候，中国零售业态在这一年中呈现出更为焦灼、迷茫的情绪。一边是以宝洁为代表的传统销售体系崩溃。互联网聚集的长尾需求、传播渠道的分散，使得快消品公司擅长的 “消费者洞察” 显出疲态，更难预测消费行为。另一边，互联网流量代价日趋高昂已经是不争的事实。不差钱的线下巨头杀入流量争夺战，进一步挤压创业公司的生存空间。
9 月30 日，三只松鼠*家实体店在安徽芜湖开幕。我们专门跑到现场，在开幕式结束后逮住松鼠老爹问了他以下几个问题：
1. 线下店将如何改变三只松鼠的商业模式?各渠道 SKU、品类、价格如何设置?
2. 为什么选择芜湖作为*家实体店?三四线城市消费升级怎么做?
3. 消费品创业者的下一个机会在哪儿?你看好哪些品类?
4. 为什么食品品牌要强调 IP 变现。从 Disney、Line、Tesla 这些实体店中，你学到了什么?
5. 三只松鼠的未来，到底会长成一个什么样的公司?
精彩观点整理
“三只松鼠的实体店必须将虚拟、物理两大空间串联起来。从线上的二次元拓展到线下的三次元，在这个过程中埋入文化、情感，从而连接人和品牌。而不是单纯地进行线上线下的导流。”
“未来的商圈是虚拟商圈和物理商圈的结合点，带来流量的聚焦。”
“衡量这个 IP 强大与否的标准，是消费者愿不愿意接受你跨界的产品。”
“现在的线上之战就是商超之战。在线超市，包括天猫超市、京东超市，它们之间的战争是整个中国网购进程的终结点。”
“贴着米奇卖饼干，和贴着三只松鼠卖饼干，我有信心比他们做得更好，因为我们天生就是做这个的。”
“一旦植入产品并露出一次，消费者看到叫广告。如果露出一次，消费者愿意把它作为话题，那不叫广告，那叫热爱。”
“我们提倡一种新的消费主义。未来的消费者除了产品以外，它需要有一个品牌带给他*的体验，*终给他一种很快乐的感觉。这点目前还没有哪家可以完全做到。”
零售业态：
仅具备销售功能的线下实体将无需存在
峰小瑞：*近零售是大家特别关心的一件事情。你觉得线下的这个实体商业会往什么方向走呢?
章：我认为线下实体店的销售功能，未来完全可以在线上解决。仅仅具备销售功能的线下实体将没有必要存在。
线下的环境是很差，但不代表线下没有未来。从需求上，人具有社会性，始终要在线下物理空间当中生存。人们还是需要玩，需要逛。只是玩和逛不再是买东西。
而从供给上，虽然我们看到大部分购物中心趋于同质化，但也要看到一些正在转型的商业体，成为体验、生活中心。它们致力于提升非替代式消费、体验式消费，加上儿童业态、旅游等元素，而且已经取得了一些不错的成绩。
如果这样的供需可以被匹配，线下还是大有作为的。因此，三只松鼠的实体店选择入驻一个城市*名的购物中心。我们强调实体空间的体验性，更倾向于二次元这类年轻人喜爱的表达方式。与线上直接销售相比，线下更需要在场景上做文章，比如周边、服务人员、餐饮，等等。
同时我们目前定位在是三到四线城市，因为三到四线城市容易形成这个城市中心，而*城市城市中心太多了。我们非常明确：线上完全解决销售问题，线下存在只有一种东西，就是体验。体验的目的就是增强这个品牌，但是我们不希望消费者在我们店里买更多的东西。
▲实体店通过打造社区，用情感保持用户粘性。
峰小瑞：徐新女士(今日资本管理合伙人)之前在演讲中说，现在线上、线下的人都有种冲动。线上的人说我要在线下开体验店，因为人流在那儿，天猫流量太贵了。线下的人说不行，顾客数已经下降了，我要到网上去捞。你盯着我碗里，我盯着你碗里。你怎么看待这个观点?
章：现在的线上之战就是商超之战。在线超市，包括天猫超市、京东超市，它们之间的战争是整个中国网购进程的终结点。这场战争打完之后，也就是*网购化——线下买卖东西的现象将不复存在。包括沃尔玛、家乐福这样的大型商超，不是转型就是完蛋，只剩下便利店这样的设施。当家庭取代个人成为主流消费群体，连酱油都在网上买的时候，线下商店就将终结。
对于我们来说，并不是因为天猫的流量贵了，我们才到线下来——销售都控制了，说明我们的流量是过剩的。我们之所以跑到线下来，是因为很多人并没有玩好线下这块市场，还是停留在卖东西。我没那么傻，如果到线下还在卖东西，这不是退步吗?
大家有一种错觉，90 后喜欢二次元的年轻人不喜欢逛街。其实他不是不喜欢逛街，而是没有店可以给他逛。线下实体店这种套路，他已经看透了。原有的线下业者觉得缺乏与顾客的联系和沟通，讲究速度效率，只考虑卖货。年轻人会觉得不够酷。他还不如一边看直播，一边定外卖、买零食，在家里也可以有很舒服的一天。这种在家里的体验超过了实体店，所以他们不想出门。但如果实体店有个新的活动，吸引你过来，我可以打动他过来。
▲ 有些店铺无法引起 90 后的兴趣，所以他们干脆宅在家里网购。
所以线下获客难就去线上买流量，这是不对的。线下就是玩体验。比如万达扶持非替代类、体验类消费，比例从 50% 提高到 65%。也就是说，万达不再只有百货、餐厅，做普通的购物中心。它还有做旅游。因为人*要吃喝玩乐。万达看到了这样的强需求，在线下就把流量堵截住。
从这个观点上来看，所谓 “线上流量太贵”，“砍掉中间商是个坑”，都是假的。线上还是*的，还是便宜的，这些完全是假话。很多人被误导了，天天就骂天猫超市贵。你再怎么贵，天猫超市比沃尔玛卖的就是便宜，没有那么多费用。在天猫超市只要扣除 15% 的定价。我到线下超市，要给沃尔玛、家乐福多少?这个数很可怕，要给 32%。在这样的情况下，你说消费者支付多大的高昂的成本?
峰小瑞：所以您觉得现在消费品领域的创业者，应该关注商超之战这个*无二风口是吗?
章：我和李丰聊过：现在那些做日用品的，比如饮用水、日化，它们不像坚果一样适合单独在网上开一个旗舰店。如果有品牌空档，就应该抓住一个在线超市新一波渠道的崛起机会。
随着时间推移，互联网巨头的理念也出现了革新。原本所有人都认为，在线商超需要解决生鲜冷链。但我觉得生鲜这个东西不需要着急，因为它在线下一直有存在的必要——连锁超市进入中国快 20 年，农贸市场并没有消亡。因此，巨头跳过生鲜，开始玩日用品超市。这些标品才是强项。
峰小瑞：其实有线下体验店的互联网公司挺多的，比如说特斯拉、苹果、华为，包括也有很多食品行业的友商开设了体验店。这类线下体验店的状况和模式给您带来了哪些启发?
章：我觉得需要正确理解 “体验店” 三个字。很多人把体验店理解为体验产品。比如说 Apple Store，它希望用户通过产品来体验苹果的文化，因为手机是一个需要慎重决策的品类。但对于零食专卖店称自己为 “体验店”，我觉得有点不靠谱。体验什么呢?它本质上还是一个销售店。
用户进入一家食品品牌的体验店，他应该体验什么?实际上就是体验品牌文化。在品牌 IP 化的时代，就是你只有很强的 IP，用户才能感觉到你的差异性。
峰小瑞：你们在做这个东西的时候，有没有参考过其他店?
章：我们主要学习了两家品牌，迪斯尼和 Line。它们都是极其擅长运营 IP 的品牌。通过周边等一系列衍生产品的开发、授权、销售，IP 本身直接创造出的产品就有极高的收益。更重要的是，这还帮助品牌提高*度，赋能品牌下其他业务。
迪斯尼是这个行业的先行者。之前只是久闻其名，去了过后才发现：《冰雪奇缘》中 Elsa 的裙子之所以一年卖出 300 万条正品，除了迪斯尼品牌整体非常强势，从研发、渠道、销售都能牢牢掌握，更重要的是他们知道如何在店里合理展现 IP，甚至不惜一切代价提升品牌高感知度的部分。从毛绒玩具周边，到地上铺的一块砖，质量都是创业公司难以企及的。我们特别佩服这种做工和匠心，也是努力的目标之一。
▲ 家长为孩子们购买她们心爱的 Elsa 的裙子。
而 Line 则是这个行业新的*。由于它的吉祥物熊大、兔兔都是取材于动物，和三只松鼠比较接近，所以我们也研究了这家日本公司，如何在中国这个主营业务完全缺失的市场，运营起一个强 IP，以至于没有多少人用过 Line，但还会疯狂地购买周边，光顾 Line 咖啡。
Line 的成功，可能与时下 90 后的审美趋势有关——娱乐化，简单化。因此，它们的产品、形象也特别简单而富有体系。但我们*终并没有朝这个方向迈进。一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品，另一方面是这种审美标准目前还是 90 后专属——过于线条化、简单化。如果凭借儿童的认知度，他们很难欣赏这些作品背后的美感。
此外，Line 和迪斯尼都属于外来文化，在中国缺乏传播渠道：迪斯尼频道和 Line App。这是很致命的问题。除了 80、90 后知道米老鼠，00 后现在都在看喜羊羊、熊出没。IP 运营理念需要根据 IP 本身来设定。如果我们照搬外来文化成熟的模式，*后会丧失自己特色。
因此，我们确立了自己的特色：品牌形象不追求洋气，应该接地气一点。因为我们卖的坚果、零食，本来就是大众快消品。只不过我们通过讲述故事，将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。
为此，我们放弃掉店里三分之一的陈列区域，将它辟为提供 “水+轻食” 的餐饮区，旁边放置大树、木屋这样的森林元素。我们还设计了像咖啡机一样的散装设备，十根长度三米的管道装满坚果，打开阀门就能用纸杯接住。这些都是为了在生活化的接地气当中，提升感官刺激。
▲ 管道型的交互设计。
迪斯尼的另一个启示，是它健全的 IP 变现体系：投了一部电影，把票房给赚回来了，还把授权金也收回来了，搞到乐园里面还能玩几十年，这个买卖太好了。
我希望三只松鼠未来的发展可以有一些迪斯尼的痕迹。但和迪斯尼*大的不同点是，它是文化品牌，然后通过授权、乐园去变现。而我的商业变现能力其实比它更强。为什么?我先是一个商业品牌，然后我把商业品牌 IP 化，投资动漫和电影，然后再推出我商业的产品。这样消费者的接受能力会更强。
贴着米奇卖饼干，和贴着三只松鼠卖饼干，我有信心比他们做得更好，因为我们天生就是做这个的。
峰小瑞：我听说您研究了很多关于沃尔玛、星巴克的案例。以沃尔玛为例，您觉得它的成功对今天的中国零售业有什么启示?
章：沃尔玛和星巴克，包括任何一个成功的企业，研究下来只有两个因素可以决定这家企业成败：*个是这家企业的文化是什么，就是核心的价值观。第二在这个时代环境当中，它是否抓住了机遇。这两者不具备，就不能成就一个伟大的企业。
沃尔玛的企业文化是创始人文化：天天*，顾客*。它们做得很好。但目前它在商业零售的没落，很明显是没有抓住新时代环境的变化。
此外，它们的成功还有一个重要的因素，就是在当时的背景下创造了一种全新的商业模式。一个是城镇化的零售企业，一个是将意大利咖啡模式引入到美国，创造出一个所谓的第四空间(The Fourth Place)。但无论模式多么*，核心体现的企业文化并没有改变。*的企业家，*的企业，它的企业文化一定很简单。
▲ 沃尔玛与星巴克成功的共同之处在于他们创造了第四空间和全新的商业模式。
实体店：虚拟物理空间的连接器
峰小瑞：你今年初在和丰叔的对谈中，*次向外界提出要开实体店的构想。在这九个月中，你和团队在这个项目上花费精力*多的地方是什么?
章：9 个月前，实体店还是一个构想：是像传统超商一样陈列货品?店面结构如何设计?要不要将部分线上的体验搬到线下?这些都是我们思考的问题。*终我们的思路是，三只松鼠的实体店必须将虚拟、物理两大空间串联起来。从线上的二次元拓展到线下的三次元，在这个过程中埋入文化、情感，从而连接人和品牌。而不是单纯地进行线上线下的导流。
我们在实体店中，设置了很多能够反映品牌内涵的细节。熟悉三只松鼠的人知道，我们的客服在沟通中不会介绍自己的工号，而是称自己为小松鼠，把用户都称为 “主人”。这已经成为品牌标识之一。那么在实体店中，我们把这个体验从原来的客服打字转化成进店的欢迎语。新用户在一开始可能会有一点抵触，但接受后就会感到我们的特殊之处。
